Управление проектами не для галочки Репортаж с XIII Международной конференции «Управление проектами 2018»

В начале декабря в Москве прошла XIII Международная конференция «Управление проектами 2018». Несколько сотен участников мероприятия – специалистов и экспертов – обсуждали тенденции в этом сегменте рынка, опыт реализации и перезагрузку проектов, использование новых методик, обменивались опытом, вникали в детали проектного управления в государственном и коммерческом секторах, выясняли, что общего между альпинизмом и проектным управлением. Большое внимание было уделено ресурсам и возможностям аналитического центра при проектном офисе. 

Риски, сопутствующие реализации проектов, – одна из наиболее актуальных тем, обсуждаемых теоретиками и практиками проектного управления. Выход за рамки предусмотренного бюджета, установленных сроков, появление незапланированных обстоятельств, неэффективность команды или бездействие ее игроков – факторы, которые могут привести к срыву проекта.

Эксперты предлагают позаботиться о наличии ресурсов для последовательного сбора и анализа данных об исполняемых проектах, чтобы, например, исключить возможность уклонения от ответственности за бездействие. Для этого можно создать при проектном офисе аналитический отдел или центр оперативного реагирования и прогнозирования. В отсутствие полной информации о ходе работ над проектом, особенно крупным, едва ли возможно соблюсти установленные сроки.

Большой интерес в аудитории вызвали выступления, в которых спикеры делились своими мнениями, рассказывали о трудностях и ошибках, которых не удается избежать, в частности по объективным причинам.

Одной из таких причин является специфика реализации проектов в госсекторе. Об этом шла речь в докладе директора департамента проектного управления Минэкономразвития Зои Викторовой. Она отметила, что, несмотря на стандарты, реализация проекта – индивидуальная практика в каждом конкретном случае. Пытаться сформировать этот процесс исключительно по примеру того, как он описан или даже работает, – тупиковый вариант.

Случается, что процедурой выстраивания системы проектного управления увлекаются, забывая о том, что проектное управление – не самоцель, а методология, инструментарий, необходимый для достижения поставленных в организации целей и результатов. И меряться следует не количеством внедренных процессов по управлению проектами, а результатами, полученными благодаря использованию таких инструментов. В Минэкономразвития стараются идти по второму пути.

«У нас много рекомендаций правительственного проектного офиса. Тем не менее, мы задали собственные показатели, позволяющие оценить эффект от проектного управления. Для меня проектное управление – прежде всего люди, то, как мы взаимодействуем, выстраиваем рабочие процессы. Можно внедрить любую методологию, но в данном случае уместна аналогия с прокладыванием тропинок. Люди ходят там, где им удобно», – сказала Зоя Викторова. Если не учитывать данное обстоятельство – можно свести проектное управление к имитации и разочароваться в инструменте.

Что касается различий в применении инструмента на госслужбе и в корпоративном секторе, то, по мнению представителя Минэкономразвития, их нет. Однако приходится учитывать «порученческий» формат мышления («своя часть работы выполнена, остальное не интересует»), который лежит в основе всех бизнес-процессов на госслужбе («мышку компьютерную не получишь без соответствующего поручения»).

Подобный формат мышления входит в конфликт с парадигмой совместной работы над общим результатом, что и составляет основу проектного управления. Одна из приоритетных задач – сгладить этот конфликт, синхронизировать или интегрировать проектные принципы в административную систему принятия решений. Иногда приходится отступать от канонов и стандартов проектного управления, реализовывать отдельные мероприятия через систему поручений, систему электронного документооборота. Отрадно, если в процессе встраивания проектной и административной логики устанавливаются горизонтальные связи.

В докладах на конференции отмечалась важность таких факторов, как вовлеченность руководства, последовательный интерес к проектному управлению на достаточно длинной дистанции, работа с людьми, выбор сотрудников, которые пользуются инструментами проектного управления.

Одним из эффективных подходов в сфере проектного управления является интеграция представителей ведомственных проектных офисов в отраслевые проектные команды. Проектные менеджеры – правая рука руководителей проектов из отраслевых департаментов. По ходу дискуссии в зале возник вопрос, чем отличается проектный менеджер от руководителя проекта. Согласно одной из точек зрения, проектный менеджер как носитель проектной методологии позволяет быстро запустить проект в соответствии с методологией, поддерживает проектную культуру, контролирует динамику реализации проекта, выступает в роли эксперта.

Дискуссионным является вопрос о рисках: стоит ли сообщать о них руководителям. В выступлениях на конференции отмечалось, что сотрудникам не следует скрывать очевидные риски проекта. Участники тематической сессии вспоминали прозвучавшее на одном из предыдущих мероприятий правило: «Лучше спросить и показаться дураком, чем не спросить и оказаться сволочью».

Руководитель отдела учебных программ компании PM Expert Ксения Хомутинникова посвятила свое выступление вопросу о том, какие руководители проектов нужны сегодня бизнесу. В поисках ответа докладчик проводила опросы на тренингах для практикующих руководителей проектов. Как показали результаты исследования, к числу важнейших навыков относятся умения работать с рисками (47%), взаимодействовать с заказчиком (20%), соблюдать установленные сроки проекта (18%) и привлекать исполнителей (15%). Стоит заметить, что чем опытнее руководитель проекта, тем меньше разрыв между перечисленными навыками.

Крупные компании предъявляют к руководителям проектов свой список требований. Первую строчку в нем занимает умение вести работу со спонсором, командой и заказчиком, вторую – лидерские качества («неубиваемый оптимист, особенно на старте проекта, когда страшно всем»), третью – навыки управления графиком, бюджетом, ресурсами и рисками.

Нериторическим является также вопрос о том, должен ли руководитель проекта быть профессионалом в предметной области. Да, это повышает эффективность работы над проектом. Если, например, речь идет о сфере ИТ-технологий, то руководитель проекта обязан иметь представление о клиент-серверной архитектуре, облачном хранилище данных, чтобы на одном языке общаться с заказчиком, куратором и командой проекта.

Любопытно, что на курсы по управлению проектами приходят люди, которые прежде всего хотят научиться работать с рисками, уяснить правила взаимодействия с заказчиком, а также освоить технологии и инструменты, например специализированное ПО, помогающее оптимизировать трудозатраты.

Докладчики конференции заостряли внимание и на таком навыке, как приспосабливаемость к реалиям на рынке труда. Эксперты уверены, специалист по управлению проектами – профессия, которая будет востребована всегда, поскольку предполагает умение комплексно решать проблемы, несмотря на существующие риски.

www.connect-wit.ru

 








 

ИД «Connect» © 2015-2019

Использование и копирование информации сайта www.connect-wit.ru возможно только с письменного разрешения редакции.

Техподдержка и обслуживание Роман Заргаров


Яндекс.Метрика
Яндекс.Метрика