Игорь Решетников, основатель и руководитель MES-центра, к. т. н.

О том, что информационные технологии плотно вошли все сферы деятельности, можно не напоминать. Но правильно ли мы их используем? Нужно ли нам уметь писать от руки или достаточно научиться работать с клавиатурой? Вопрос на самом деле далеко не простой. А уж когда речь заходит об управлении сложными процессами, производством, то правильный ответ найти еще труднее, если вообще удается. Вот об этом и поговорим.

Ведущие мировые производители строят свою систему управления производством по принципу «компьютер сказал – человек сделал». И это работает. У «них». И не потому, что у нас не хватает ума или денег – по уровню затрат на ИТ многие наши предприятия давно обогнали конкурентов. К такой системе нужно прийти – постепенно, вдумчиво, методично. И только тогда это заработает. Основой успеха является не волшебная суперпрограмма от известного разработчика, а понимание того, что делаешь, зачем и как. Вот этого нашим производственникам и не хватает.

Простые вещи вместо «волшебной таблетки»

В процессе продолжительного общения с руководителями заводов выявляются общие черты и тенденции. Когда десять лет назад начиналась наша просветительская деятельность в сфере систем цехового управления, то казалось: достаточно разъяснить людям очевидные вещи и все начнет развиваться. Но, увы. Сколько ни рассказывай про «грабли», про честный учет, про разницу между «есть в наличии» и «есть в документах» и т. д. – не помогает.

При этом все признают наличие проблемы, но тут же уверенно говорят, что для ее решения нужно выбрать «правильную программу». И тут же просят посоветовать такую программу. Хотелось бы, конечно, но… Проходит год, два, а люди все надеются и ищут ту самую «волшебную таблетку». И… не находят, что закономерно. А на самом деле нужно лишь понять и принять несколько простых вещей.

Первое. Зачем это надо, какой показатель эффективности? Хочется вывести себестоимость на уровень конкурентов и победить на рынке или освоить выделенный бюджет и отчитаться перед головной структурой? Оставим в стороне философские рассуждения на тему «порядка хочется», давайте научимся формулировать проблемы и задачи.

Второе. Хватит пытаться переложить бумажно-личностную систему управления в компьютер. Вы что хотите: показать, что внедрили компьютерную систему управления, а лучше не стало, значит, и до этого работали с полной отдачей? Или начать собирать через терминалы то, что раньше собирали записками от руки?

Третье. Ответьте на такой вопрос: про цикл Деминга P-D-C-A слышали все, на каждой презентации про это говорится, но ни на одном заводе еще ни разу не видел, чтобы это было внятно реализовано. Даже на заводах, где считается куча показателей, более или менее честно рассчитываются OEE и т. п., все это идет мимо лиц, принимающих решения. По-прежнему во главе угла «интуиция».

Четвертое. О лозунге «Учиться, учиться и еще раз учиться», похоже, забыли. На семинарах я всегда спрашиваю, кто и что читал по вопросу организации управления производством. Стандартный ответ: «Нам читать некогда, мы заняты, вы нам расскажете, и мы пойдем дальше работать». Ставить линейным руководителем производства человека без специальных знаний и стремления их получать в надежде, что «покрутится – разберется», – это путь к успеху?

Пятое. Современное производство – царство информационных систем разных уровней: от CAD до ERP. Так почему на наших заводах ИТ-, с позволения сказать, «директор» часто даже не знает сути деятельности предприятия? Его роль на современном заводе – входить в совет директоров и продумывать стратегии развития. А они, как ни грустно это наблюдать, только бухгалтерию сопровождают, остальное, мол, подрядчики сделают. И при такой организационной структуре руководство верит, что скоро выйдет на мировые показатели эффективности…

Можно добавить и шестое, и седьмое, и десятое, и сотое. Но стоит ли? Отмеченного вполне достаточно, чтобы понять принципиальную разницу между подходом к процессу построения системы управления там, где этого требуют рынок и законы выживания, и у нас.

На пути к вершине

Теперь немного пофантазируем и представим себе, что директор завода решил, что логотип его предприятия должен возглавлять мировой рейтинг по отрасли. И он берется за реорганизацию. Попробуем пройти этот путь вместе с ним.

Сначала надо понять, где находимся сейчас. Развивать всё и вся нереально, фокус и ресурсы должны быть направлены на наиболее важные направления. Тут и появляется первая проблема. Вооружаемся правильными методиками, например теорией ограничений по общим процессам, показателями эффективности по производственным участкам, и начинаем работать. Сразу выясняется, что построить дерево текущей реальности невероятно сложно, хотя на уровне подсознания все кажется простым и понятным, все проблемы налицо. Но попытка вскрыть истинную проблему упирается, как правило, в морально-этические аспекты. Нельзя же писать, что «директор принимает необоснованные решения», – неполиткорректно. Значит, все свалим на «проблемы с планированием».

Показатели эффективности производственных участков попросим посчитать мастеров цехов, даже методику им дадим, для OEE формула-то по сути несложная. В результате, вместо того чтобы выявить проблемы с неправильной загрузкой оборудования, структурой управления производством и т. п., начинаем искать «эффективную систему планирования». Даже не выделив ключевые проблемы.

А как надо? Надо поставить в цехах системы мониторинга, MES на уровне привязки заказов (пока просто по факту) к состоянию оборудования, пригласить консультанта и вместе с ним выявить ключевые проблемы, истинные причины, выбрать цель. Но так никто не делает, увы.

К слову, основные тенденции в сегменте внедрения MES в промышленном производстве на российском рынке пока не сформировались. Можно отметить, что на зарубежных рынках появляются интеллектуальные контроллеры и облачные MES, правда, пока это разовые внедрения. Но работы в данном направлении активно ведутся.

Если говорить о факторах, которые с учетом специфики предприятия или отрасли нужно учитывать при выборе решений для MES, то при правильном подходе и корректном выстраивании процессов решение возникнет «само». Как известно, все «хорошие» решения созданы под «хороший» бизнес-процесс. Поэтому, как только процессы станут разумными и хорошими, тут же станет понятно, чтó из решений можно использовать, а чтó нет.

На практике часто отмечают сложности интеграции MES с вышестоящими системами. На мой взгляд, сложностей нет. Просто никто не любит думать об этом заранее. Вот и складывается ситуация, когда информацию из MES некуда передать, или возникает «непреодолимое» ограничение по размеру идентификатора, или путают производственный и бухгалтерский учеты и т. д. Так что это искусственно создаваемые проблемы.

Теперь представим, что дерево текущей реальности мы прорисовали корректно и сняли фактические показатели эффективности по производственным участкам. Путь даже пока условные, так как нормирование еще не настроено, зарплатные нормы в расчет не берем. На этом этапе важно сдержаться и не бросаться наказывать нерадивых. Попытаться начать что-то «оперативно» исправлять – нажить врагов, и ничего изменить не получится.

Аналогично и с анализом дерева текущей реальности. Надо выявить ключевые конфликты и, опираясь на мировые практики и стратегические инициативы, сформировать прорывные идеи, которые дадут толчок к развитию. При этом не следует путать инструменты стратегические и тактические. В нормальной организационно управляющей среде такие вещи, как поток создания ценности и оперативные показатели исполнения заказов, должны работать как тактические инструменты. А у нас их строят как стратегические, тратят на это много сил, средств и времени, в результате часто получают теоретическую модель, не реализуемую на практике. Тактические схемы на то и тактические, что строятся от «как есть» и постепенно улучшаются, без глобальных изменений. Стратегические подразумевают план мероприятий по переходу из точки А в точку Б.

Вот и следующий вопрос: а куда же хотим прийти? На уровне идеи все понятно – к светлому будущему и лидерству на рынке. Конкретные цели мало кто формулирует. Куда ни посмотришь, кого ни послушаешь – сплошные «инновации». Порадуешься и снова окунаешься в ширпотреб из Европы, Америки и Азии.

Чтобы формализовать наши стремления, строим модель будущей реальности. Именно в ней задаются ключевые цели, показатели, составляющие успеха. Не забывая при этом о выбранной концептуальной стратегической инициативе. Построить такую модель, или «дерево будущей реальности» в терминах теории ограничений, – задача нетривиальная. Для ее решения нужно обладать широким кругозором: поездить по мировым выставкам, посмотреть другие предприятия, изучить показатели эффективности конкурентов.

Причем искать нужно не только в своей отрасли, но и в смежных. Вы же планируете стать номером один на рынке или в сегменте? Других целей быть не может, именно так учит теория менеджмента. Хотя у нас можно встретить цели типа «войти в двадцатку ведущих регионов страны по инновационности»… Если вы хотите стать номером один, необходимо стратегическое преимущество, а подглядеть его чаще всего получается в смежных отраслях. Вот почему стоит выбирать бизнес-туры многопрофильные, а не стараться найти референс только на точно такое, как у вас предприятие: так вы не станете лучше их.

И еще: помните о нежелательных явлениях, которые стремятся разрушить нашу идеалистическую модель. Для примера возьмите любую стратегию крупной корпорации. Одни плюсы. И ни слова про то, что завтра цена на нефть может упасть до 20 долларов и планам не суждено будет сбыться. Это риски, к которым надо быть готовым, а не делать вид, что их нет.

Будем считать, что дерево будущей реальности сформировано. Но нас ждет еще один сюрприз: знать, куда нужно дойти, и правильно выстроить процесс перехода – разные вещи. На этом этапе важно продумать модель делегирования прав на проведение преобразований и обозначить промежуточные результаты, которые обеспечат достижения будущей реальности. Ну и не забывать про сроки: конкуренты не спят.

Сделать «всё» нереально, поэтому важно не ошибиться на первом этапе с ключевыми проблемами, которые мешают стать лучше, не биться с ветряными мельницами, а решать проблемы.

Обратите внимание, что нигде мы не строили модель управления, танцуя от возможностей конкретной информационной системы. Информационная система появляется потом, когда в процессе анализа становится ясно, например, что надо сражаться за клиента через борьбу за качество и обеспечить автоматизированное формирование паспортов продукции, сделать его прозрачным для покупателя. Тогда понятно, что и когда должно регистрироваться, какие алгоритмы управления должны работать.

И только так. Теоретически, если все честно работают с нормативной скоростью и качеством, не воруют, не занимаются приписками, не… (здесь список из 174 пунктов), то никакая система контроля и управления не нужна. А если еще и поставщики не обманывают, привозят все вовремя…

Помечтали и возвращаемся к реальности. Система производственного контроля и управления должна обеспечивать выполнение текущих задач по будущей реальности, но не только. Помните про Деминга? А еще замечательную фразу Алисы в Зазеркалье: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Это значит, что без мониторинга ситуации, анализа, корректировки целей и планов, назначения новых целевых показателей достигнутый успех будет очень недолгим.

Для того чтобы процесс управления был реальным, показатели процессов должны быть честными и беспристрастными, реальной должна стать информация в системе управления. И тут дело обычно не в том, что кто-то пытается обмануть, а в том, что «установленная система супер-КИС так не умеет, но мы придумали, как выкрутиться, мы вводим все хитрым способом, но в среднем все сходится».

К сожалению, это бывает чаще, чем хотелось бы. А ведь мы говорили про риски. И если было заранее известно о такой проблеме, почему ее сразу не отметить и не выбрать средства нейтрализации? Любая попытка заставить людей вводить нереальные данные приводит к негативным последствиям: теряется вера в КИС, появляются параллельные бумажки, отражающие «реальную реальность», а не виртуальную. Понятно, чем все закончится…

Ну и еще ложка дегтя про показатели. На различного рода КПЭ или KPI в последнее время все помешались. Но в 99% случаев руководство не понимает, какие показатели ему нужны, все КПЭ выдуманы исполнителями под себя. И далее борьба с недостатками (тут и модное слово «муда», и «нежелательные явления», да и просто разгильдяйство) проходит под лозунгом «пчелы против меда», и число передовиков производства неуклонно растет.

Надеюсь, все коллег узнали. Теперь можно раскрыть тайну, о чем все. А о том, что один поэт высказал словами «все ищут смысла тайного извне». Поясню: когда надо посмотреть реальный опыт хорошей системы управления производством, все просят: «Нам нужно увидеть, как это работает в России». Увы, российская производственная система еще не затмила TPS и, кроме показателей OEE 120% и более в «оперативной цеховой отчетности», нам гордиться пока нечем. Поэтому надо изучать опыт тех, кто смог найти силы и средства и пройти нелегкий путь развития на деле, а не в бумажных отчетах, построил модель производства, которая умеет работать по мировым критериям эффективности: OEE 85%, качество 99%, процент использования входных материалов 97%. Тут импортозамещению – бой!

Вектор замещения импорта

Вместо того чтобы уповать на то, что приедет иностранный консультант с мировым именем, настроит весь процесс, ибо наши, доморощенные, не годятся, давайте будем учиться и развиваться сами. Да, это сложно. Да, найдется миллион (и не один) неотложных дел и сверхважных причин, по которым мы не можем прочитать полезную книжку. Но вот тут и надо биться за импортозамещение. Формировать группы компетенции, расширять кругозор, поощрять идеи и инициативы, устраивать обмен знаниями внутри организации, создавать атмосферу творчества и развития, «импортозамещать» привлеченные мозги своими, привлеченными за деловые качества, а не по родственной линии.

С расширением кругозора у нас совсем плохо, так как внимание к этому нулевое. Если что, в Яндексе можно посмотреть. В результате на предприятиях никто не видел ничего, кроме собственного обустройства, на выставки их не пускают, не учат (кроме необходимого минимума), литературы и журналов в доступе нет. Даже те, кто хочет развиваться, становятся однобокими специалистами в условиях постоянных попыток пробить стену непонимания. Зачем ехать в Пекин на выставку, если для таких поездок председатель профкома или отдел по внешним связям есть? А однобокость – это что значит? Правильно, ходят по кругу. А люди, которые не видели ничего лучше того, что у них есть, смогут построить новый лучший мир? Вопрос риторический.

Так что, коллеги, давайте делать все с умом: «импортозамещать» наши представления о том, что такое хорошо и что такое плохо на производстве, импортными, но при этом развивать собственный потенциал ИТР, управленцев и ИТ-специалистов, которые делают все по высшему разряду, знают мир и любят читать, для чего выучили английский язык. Их мотивация – бонус от того, что предприятие стало номером один на рынке, а не откаты и левая продукция. И больше ничего не нужно, остальное – просто рутина. Главное – не перепутать.

Поделиться:
Спецпроект

ИТАПК – впервые в режиме онлайн

Подробнее
Спецпроект

Форум «ИТОПК-2020» оценил потенциал господдержки

Подробнее

Подпишитесь
на нашу рассылку