Арсений Брыкин: «Мы владеем лучшей методикой синхронизации стратегий развития предприятий и системы образования»

На Международном военно-техническом форуме «Армия-2018» Арсений Брыкин, председатель Координационного совета разработчиков и производителей радиоэлектронной аппаратуры, электронной компонентной базы и продукции машиностроения Союза машиностроителей России, директор по внешним коммуникациям АО «Росэлектроника», профессор Финансового университета при Правительстве РФ, рассказал о реализации приоритетных проектов в рамках стратегии развития интегрированных структур и предприятий в подготовке кадров для цифровой экономики с точки зрения Hi-Tech оборонно-промышленного комплекса России.

 

Арсений Валерьевич, насколько образовательное направление программы «Цифровая экономика» соответствует потребностям российских Hi-Tech предприятий ОПК? Что можно было бы добавить для формирования необходимых для ОПК компетенций?

– К сожалению, на данный момент крайне малое количество российских предприятий предъявляет спрос на компетенции из сферы «Цифровой экономики». Поэтому в первую очередь должен формироваться запрос со стороны работодателей на компетенции новой модели промышленности. Промышленность должна сформулировать запрос, иначе дипломированные выпускники системы образования не будут обеспечены рабочими местами в реальном секторе экономики нашей страны. Реализация программы, с моей точки зрения, должна ликвидировать этот дисбаланс и обеспечить качественный скачок в будущее.

 

Какие специальности, на ваш взгляд, на сегодняшний день являются дефицитными для радиоэлектронного комплекса России?

– Перечень специальностей, которые остаются дефицитными для радиоэлектронного комплекса, за последние пять лет практически не поменялся – это управленческие, экономические компетенции в части ценообразования, управленческого учета, более 12 инженерных профессий и рабочие специальности, связанные с работой на современном оборудовании.

 

Объясните, почему российским работодателям все труднее нанимать молодежь?

– Согласно статистике, работодатели испытывают большие трудности с подбором сотрудников из-за отсутствия у молодежи практических и коммуникационных навыков, знаний реалий производства.

Проблема в том, что для нового поколения сотрудников основными источниками информации остаются социальные сети, информационные, новостные порталы, загружающие человека потоками пустой информации на 90%, а иногда и на все 100%. Для решения производственных задач требуются навыки живого общения, которых явно нет. Наблюдения показывают, что люди, которые вовлекаются в интернет-многообразие, не способны повышать ни скорость мышления, ни его глубину.

Так в ходе социологического опроса были выявлены требования к подрастающему поколению сотрудников более чем от 300 генеральных директоров оборонно-промышленного комплекса: владение набором знаний и навыков, способность к прогнозированию, умение выполнять предписания по реализации процесса, готовность принимать оригинальные решения, способность выделять общесистемные связи, а также креативность и способность к созиданию.

Такое описание подходит скорее «универсальному солдату», и применять эти критерии к отдельно взятому человеку сложно: все хотят, с одной стороны, креатива и способности к созиданию, с другой – строгого выполнения предписаний по реализации процесса. Те, кто склонен к креативу, совершает ошибки в многошаговом предписании, которые могут оказаться критичными. А те, кто безошибочно выполняет предписания, вряд ли способен к оригинальным решениям и креативу.

Стоит отметить, что руководители предприятий, несмотря на кадровый голод, зачастую не могут четко ответить на вопрос: какие конкретно специалисты им нужны и на какие рабочие места? Когда директор предприятия призывает молодежь: «Учитесь, дети, нам необходимы перспективные кадры», а на банальные вопросы: «какие конкретно?», «чем я буду заниматься?» и «сколько будут платить?» – ответить не может, происходит некая девальвация понятий.

 

Если стране не нужны те специалисты, которых выпускают российские вузы, что же с этим делать?

– Я объясню тот новый подход, который лег в основу подготовки кадров, в том числе для цифровой экономики, с точки зрения Hi-Tech оборонно-промышленного комплекса. Мы разработали стратегию развития интегрированных структур и предприятий, которая «распаковывается» на инвестиционные проекты и перспективные разработки, реализуемые предприятиями самостоятельно или через госпрограммы.

Механизм реализации стратегии предполагает дополнение инвестиционного проекта помимо обязательной по закону проектно-сметной документации анализом всех специальностей и профессий, без которых этот проект невозможно реализовать. Для успешности такой процессно-функциональной парадигмы управления инновационной платформой мы акцентируем внимание на тесном взаимодействии и переплетении между собой процедур планирования, диагностики и управления рисками, в том числе и кадровыми.

На выходе мы получаем техническое задание для российских вузов и колледжей с готовым набором компетенций и специализированных образовательных программ, алгоритмом отбора студентов по квотам, связанным с целевым набором по тем или иным специальностям.

 

Насколько работающие на предприятиях ОПК специалисты готовы к трансформации своих производств в рамках концепции «Индустрия 4.0»? Каких компетенций не хватает сотрудникам Hi-Tech предприятий ОПК?

– Специалисты, работающие на предприятиях ОПК, относятся к разным поколениям – не только с точки зрения возраста, но и цифровой грамотности. Сейчас сотрудники до 30 лет становятся наиболее представительной группой на многих предприятиях (в среднем 25%), они имеют более развитые компетенции в части ИТ-технологий, однако далеко не всегда обладают достаточными узкопрофессиональными компетенциями и коммуникационными навыками. Со старшим поколением все наоборот. В итоге нужно обучать и тех и других. К этому сегодня приходят многие крупные промышленные структуры, создавая в своем контуре корпоративные сетевые академии.

 

 «Утечка мозгов» стала прямой угрозой экономической безопасности страны. Арсений Валерьевич, вами была предложена модель, признанная одной из лучших базовых практик АСИ работы оборонных предприятий по взаимодействию с вузами. Расскажите подробнее, в чем заключается суть этой идеи?

– Если мы отправляем лучших студентов на стажировку в Европу, это, извините, похоже на «гуманитарную помощь». Другое дело, когда мы посылаем туда студентов-сотрудников уже конкретных предприятий, знающих, на какой проект они заточены и какова их роль в данном проекте. Такой студент, понимая, зачем и для чего он поехал, возвращаясь с определенными знаниями и опытом, будет иметь хорошие карьерные перспективы на российских Hi-Tech предприятиях.

Синхронизация в такой модели происходит не только в направлении образовательных программ, но и в сторону развития стратегии вуза. Ведь за последние пять лет вузы весьма изменились: кто-то стал НИЦ, кто-то приобрел федеральный статус, многие получили серьезные финансовые дотации со стороны государства. То, что сделали мы совместно с ведущими техническими вузами, на сегодняшний день является лучшей методикой синхронизации стратегий развития промышленных предприятий и системы образования. Эта модель подготовки кадров была предложена мною в 2014 г. – она стала одной из лучших практик АСИ в части подготовки специалистов для высокотехнологичных отраслей промышленности, по которой работают не только «Росэлектроника», но и целый ряд предприятий Hi-Tech по всей стране.

Синхронизированное с нашими проектами техперевооружения предприятий переоснащение научно-образовательных центров обеспечило возможность студентам обучаться на оборудовании, комплементарном тому, которое они увидят, придя на рабочие места. Кроме кадрового обеспечения, это позволило вузам стать партнерами наших заводов в части исследований и разработок востребованных и конкурентоспособных перспективных технологий.

 

Как стимулировать самообразование сотрудников и молодых специалистов? Насколько оно полезно для предприятий?

– Безусловно, любое прогрессивное предприятие заинтересовано в профессиональном развитии своих сотрудников. И речь здесь идет не только о молодых специалистах. Здесь следует говорить не столько о стимулировании, сколько о мотивации. Организационное развитие компаний должно мотивировать сотрудников к познанию, овладению новыми навыками и компетенциями.

Очевидно, для этого должны быть установлены понятные бонусы и инструменты их получения. Кроме повышения заработной платы одним из таких механизмов может стать формирование кадрового резерва – реально работающего, а не формально составленного.

 

 

Поделиться:
Спецпроект

Напряженный трафик или Современные требования к инфраструктуре ЦОД

Подробнее
Спецпроект

Специальный проект "Групповой спутниковый канал для территориально-распределенной сети связи"

Подробнее

Подпишитесь
на нашу рассылку