На Международном военно-техническом форуме «Армия-2018» Арсений Брыкин, председатель Координационного совета разработчиков и производителей радиоэлектронной аппаратуры, электронной компонентной базы и продукции машиностроения Союза машиностроителей России, директор по внешним коммуникациям АО «Росэлектроника», профессор Финансового университета при Правительстве РФ, рассказал о реализации приоритетных проектов в рамках стратегии развития интегрированных структур и предприятий в подготовке кадров для цифровой экономики с точки зрения Hi-Tech оборонно-промышленного комплекса России.
– Арсений Валерьевич, насколько образовательное направление программы «Цифровая экономика» соответствует потребностям российских Hi-Tech предприятий ОПК? Что можно было бы добавить для формирования необходимых для ОПК компетенций?
– К сожалению, на данный момент крайне малое количество российских предприятий предъявляет спрос на компетенции из сферы «Цифровой экономики». Поэтому в первую очередь должен формироваться запрос со стороны работодателей на компетенции новой модели промышленности. Промышленность должна сформулировать запрос, иначе дипломированные выпускники системы образования не будут обеспечены рабочими местами в реальном секторе экономики нашей страны. Реализация программы, с моей точки зрения, должна ликвидировать этот дисбаланс и обеспечить качественный скачок в будущее.
– Какие специальности, на ваш взгляд, на сегодняшний день являются дефицитными для радиоэлектронного комплекса России?
– Перечень специальностей, которые остаются дефицитными для радиоэлектронного комплекса, за последние пять лет практически не поменялся – это управленческие, экономические компетенции в части ценообразования, управленческого учета, более 12 инженерных профессий и рабочие специальности, связанные с работой на современном оборудовании.
– Объясните, почему российским работодателям все труднее нанимать молодежь?
– Согласно статистике, работодатели испытывают большие трудности с подбором сотрудников из-за отсутствия у молодежи практических и коммуникационных навыков, знаний реалий производства.
Проблема в том, что для нового поколения сотрудников основными источниками информации остаются социальные сети, информационные, новостные порталы, загружающие человека потоками пустой информации на 90%, а иногда и на все 100%. Для решения производственных задач требуются навыки живого общения, которых явно нет. Наблюдения показывают, что люди, которые вовлекаются в интернет-многообразие, не способны повышать ни скорость мышления, ни его глубину.
Так в ходе социологического опроса были выявлены требования к подрастающему поколению сотрудников более чем от 300 генеральных директоров оборонно-промышленного комплекса: владение набором знаний и навыков, способность к прогнозированию, умение выполнять предписания по реализации процесса, готовность принимать оригинальные решения, способность выделять общесистемные связи, а также креативность и способность к созиданию.
Такое описание подходит скорее «универсальному солдату», и применять эти критерии к отдельно взятому человеку сложно: все хотят, с одной стороны, креатива и способности к созиданию, с другой – строгого выполнения предписаний по реализации процесса. Те, кто склонен к креативу, совершает ошибки в многошаговом предписании, которые могут оказаться критичными. А те, кто безошибочно выполняет предписания, вряд ли способен к оригинальным решениям и креативу.
Стоит отметить, что руководители предприятий, несмотря на кадровый голод, зачастую не могут четко ответить на вопрос: какие конкретно специалисты им нужны и на какие рабочие места? Когда директор предприятия призывает молодежь: «Учитесь, дети, нам необходимы перспективные кадры», а на банальные вопросы: «какие конкретно?», «чем я буду заниматься?» и «сколько будут платить?» – ответить не может, происходит некая девальвация понятий.
– Если стране не нужны те специалисты, которых выпускают российские вузы, что же с этим делать?
– Я объясню тот новый подход, который лег в основу подготовки кадров, в том числе для цифровой экономики, с точки зрения Hi-Tech оборонно-промышленного комплекса. Мы разработали стратегию развития интегрированных структур и предприятий, которая «распаковывается» на инвестиционные проекты и перспективные разработки, реализуемые предприятиями самостоятельно или через госпрограммы.
Механизм реализации стратегии предполагает дополнение инвестиционного проекта помимо обязательной по закону проектно-сметной документации анализом всех специальностей и профессий, без которых этот проект невозможно реализовать. Для успешности такой процессно-функциональной парадигмы управления инновационной платформой мы акцентируем внимание на тесном взаимодействии и переплетении между собой процедур планирования, диагностики и управления рисками, в том числе и кадровыми.
На выходе мы получаем техническое задание для российских вузов и колледжей с готовым набором компетенций и специализированных образовательных программ, алгоритмом отбора студентов по квотам, связанным с целевым набором по тем или иным специальностям.
– Насколько работающие на предприятиях ОПК специалисты готовы к трансформации своих производств в рамках концепции «Индустрия 4.0»? Каких компетенций не хватает сотрудникам Hi-Tech предприятий ОПК?
– Специалисты, работающие на предприятиях ОПК, относятся к разным поколениям – не только с точки зрения возраста, но и цифровой грамотности. Сейчас сотрудники до 30 лет становятся наиболее представительной группой на многих предприятиях (в среднем 25%), они имеют более развитые компетенции в части ИТ-технологий, однако далеко не всегда обладают достаточными узкопрофессиональными компетенциями и коммуникационными навыками. Со старшим поколением все наоборот. В итоге нужно обучать и тех и других. К этому сегодня приходят многие крупные промышленные структуры, создавая в своем контуре корпоративные сетевые академии.
– «Утечка мозгов» стала прямой угрозой экономической безопасности страны. Арсений Валерьевич, вами была предложена модель, признанная одной из лучших базовых практик АСИ работы оборонных предприятий по взаимодействию с вузами. Расскажите подробнее, в чем заключается суть этой идеи?
– Если мы отправляем лучших студентов на стажировку в Европу, это, извините, похоже на «гуманитарную помощь». Другое дело, когда мы посылаем туда студентов-сотрудников уже конкретных предприятий, знающих, на какой проект они заточены и какова их роль в данном проекте. Такой студент, понимая, зачем и для чего он поехал, возвращаясь с определенными знаниями и опытом, будет иметь хорошие карьерные перспективы на российских Hi-Tech предприятиях.
Синхронизация в такой модели происходит не только в направлении образовательных программ, но и в сторону развития стратегии вуза. Ведь за последние пять лет вузы весьма изменились: кто-то стал НИЦ, кто-то приобрел федеральный статус, многие получили серьезные финансовые дотации со стороны государства. То, что сделали мы совместно с ведущими техническими вузами, на сегодняшний день является лучшей методикой синхронизации стратегий развития промышленных предприятий и системы образования. Эта модель подготовки кадров была предложена мною в 2014 г. – она стала одной из лучших практик АСИ в части подготовки специалистов для высокотехнологичных отраслей промышленности, по которой работают не только «Росэлектроника», но и целый ряд предприятий Hi-Tech по всей стране.
Синхронизированное с нашими проектами техперевооружения предприятий переоснащение научно-образовательных центров обеспечило возможность студентам обучаться на оборудовании, комплементарном тому, которое они увидят, придя на рабочие места. Кроме кадрового обеспечения, это позволило вузам стать партнерами наших заводов в части исследований и разработок востребованных и конкурентоспособных перспективных технологий.
– Как стимулировать самообразование сотрудников и молодых специалистов? Насколько оно полезно для предприятий?
– Безусловно, любое прогрессивное предприятие заинтересовано в профессиональном развитии своих сотрудников. И речь здесь идет не только о молодых специалистах. Здесь следует говорить не столько о стимулировании, сколько о мотивации. Организационное развитие компаний должно мотивировать сотрудников к познанию, овладению новыми навыками и компетенциями.
Очевидно, для этого должны быть установлены понятные бонусы и инструменты их получения. Кроме повышения заработной платы одним из таких механизмов может стать формирование кадрового резерва – реально работающего, а не формально составленного.
