Три волны проектного управления: подходы и инструменты

Всякой истине суждено одно мгновение торжества между бесконечностью, когда ее считают неверной, и бесконечностью, когда ее считают тривиальной.

Пуанкаре Ж.

 

Проектное управление: на грани банальности и торжества

Идеи проектного управления в свое время поразили меня своей простотой и очевидностью. Типа хочешь быть счастливым – будь им. Только с внятной степенью логики и конструктивности.

Если хочешь чего-то добиться:

  • назови «это что-то» (определи результат). Если ты не один, тем более опиши и согласуй со всеми интересантами цели и результаты проекта;
  • определи, что для этого надо сделать и затратить (состав работ и ресурсы). Определись с тем, что результат стоит затрат и усилий. Проект, если говорить о некоей идеальной форме, должен быть похож на прыжок или выстрел. Не уверен, что тебе это нужно делать, – не делай, не называй проектом;
  • решил – сделай, что задумал и спланировал, если руководитель проекта – ты, или дай возможность это сделать тому, кто стал руководителем проекта.

Что тут возразить? Невыполнение любого из перечисленных пунктов ведет к тому, что ты (компания) не получит желаемых результатов. Выполнение этих пунктов разбивается на множество правил, инструментов, компетенций, владение которыми помогает гарантированно достигать целей проектов, с меньшими издержками. И это уже большая область знаний – проектное управление. Причем все вещи в этой области знаний находятся в пределах простого здравого смысла. Поэтому легко понимаются. И поэтому ими легко пренебрегают. Почему? Мое мнение: заслуженному торжеству проектного управления сейчас в большей степени угрожает не неверие в его эффективность, а затертость этой темы «налетом банальности», ощущением вторичности, понятности, пройденности.

В статье мне хотелось сделать небольшой обзор и анализ современных проблем внедрения и применения проектного управления, а также новых подходов, моделей и инструментов, которые должны эти проблемы помогать преодолевать.

В качестве канвы для описания проблем и новинок я решил использовать теорию волн развития проектного управления.

Три волны развития проектного управления

Каждая волна отвечала за перечень тех задач, которые были актуальны для общества своего времени, и содержала набор инструментов, создание которых было доступно. Каждая следующая волна не отменяет ни задач, ни инструментов предыдущих волн. Она их расширяет.

Задачи и инструменты каждой волны со временем не теряют актуальности, инструментарий продолжает развиваться. Поэтому условное отношение, например, к первой волне, не является признаком устарелости.

В своем отношении к проектному управлению компании и люди часто проходят ту же самую цепочку не эволюции, а усложнения понимания и отношения к проектному управлению. Поэтому ознакомление с «полным меню» может быть небезынтересным и полезным.

«Инженерная» волна

Я бы ее еще назвал «базисной». Примерное время зарождения: 1930–1950-е гг. на Западе (связано с крупными инжиниринговыми проектами в области авиации, нефтехимии, вооружения); 1940–1960-е гг. в России (разработка атомного оружия, ракетно-космических технологий). В этот период формируется математический аппарат сетевого и ресурсного планирования. Развитие средств вычислительной техники делает возможным применение математических наработок в практической области. В 1970–1980-е гг. сформировался подход к управлению проектами как к Системе, под руководством академика В.И. Воропаева была разработана Системная модель проектного управления (рис. 1).

С тех пор вышло много расширений и версий этой модели, что только подтверждает ее актуальность и актуальность системного подхода к управлению проектами в целом.

Рис. 1. Системная модель управления проектами В.И. Воропаева

Главной задачей первой волны становится умение создавать системы управления сложными проектами. Далее применительно к таким системам мы будем употреблять термин КСУП (корпоративная система управления проектами).

Основные компоненты КСУП и примеры инструментов:

1) регламенты – методики, включая определения проектных структур и ролей;

2) персонал – компетенции (обучение, «Национальные требования к компетенциям», СОВНЕТ; сертификация специалистов, СОВНЕТ, PMI);

3) ИТ-системы («классические системы календарного планирования»: Microsoft Project, Primavera, OpenPlan, «Спайдер»).

Идеально внедренная КСУП первой волны обеспечивает следующие результаты:

  • созданы проектные структуры, определены роли, определены процессы (кто, что, когда должен делать);
  • определены методы и способы решения задач, обеспечена необходимая ИТ-поддержка их применения;
  • все участники проекта знают, что им делать, и обучены этому.

Кажется, куда же больше? Но основной проблемой применения инструментов первой волны становится отсутствие комплексности, «лоскутный» подход, что чаще всего идет не от непрофессионализма, а от ограничений позиции инициатора изменений. Приведу классический пример неудачных шагов.

Крупный шинный завод. Новая команда руководителей, в том числе HR. Поступил запрос на масштабное обучение более 100 руководителей календарному планированию.

Обучение проведено. Сотрудники, заинтересованные в обучении, были подготовлены к изменениям на предприятии.

После обучения количество увольнений обученных сотрудников возросло. Было выделено два важных мотива: 1) сотрудники более болезненно стали воспринимать недостатки в организации работ; 2) сотрудники не могли реализовать на заводе свой потенциал. На том этапе внедрения КСУП, на котором находился завод, необходимо было обучение небольшой команды внедрения. А массовое обучение целесообразно проводить уже как прикладное, после адаптации и принятия процедур проектного управления и в привязке к планам и задачам, которые обучаемые будут выполнять в рамках КСУП после обучения.

Общие тенденции первой волны внедрения проектного управления

По моим наблюдениям, сценарии комплексного развития проектного управления в последние год-три стали встречаться значительно чаще. Это связано с общим ростом компетенций руководителей и естественным обновлением топ-менеджмента. Влияет и то, что тема проектного управления cтала более популярной на государственном уровне.

Важный и позитивный фактор: участились случаи внедрения проектного управления как проекта. Такая простая вещь способна существенно повысить вероятность успешного внедрения. Оформление и утверждение паспорта, определение куратора проекта, руководителя и участников проекта, а также конкретных результатов и рисков позволяют на старте проекта, когда все, как правило, воодушевлены надеждами, зафиксировать на уровне высшего руководства ключевые факторы проекта, его вовлеченность в проект и в дальнейшем удержать внимание к проекту на требуемом уровне.

В 2014 г. в России появилась вторая профессиональная (некорпоративная) сертификационная программа по оценке качества проектного управления в организациях. Первой я бы назвал Оценку организационной зрелости проектного управления организаций, проводимую ассоциацией СОВНЕТ (IPMA DELTA). Вторая проводится Центром оценки и развития проектного управления (www.isopm.ru) по модели, основанной на требованиях российских (ГОСТ) и международных (ISO) стандартов серии «проектный менеджмент» и обобщении практик.

С точки зрения развития отдельных компонентов КСУП я бы выделил следующие «российские» тенденции.

Тенденции в части методологии КСУП:

  • повышается интерес к «нетрадиционным» для России методологиям управления проектами: PRINCE2®, английский стандарт по управлению проектами; в меньшей степени – P2M, японский стандарт;
  • на уровне госструктур интерес к проектному управлению вылился в выпуск методических указаний по внедрению проектного управления в органах власти («Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти», утверждены распоряжением Минэкономразвития России № 26Р-АУ от 14 апреля 2014 г. ). Интересный и качественный документ со своими плюсами и ограничениями, который может служить хорошей иллюстрацией комплексного и системного подхода.

Тенденции в части проектного персонала:

  • практически во всех ведущих вузах, во многих программах российских MBA есть выделенные дисциплины по проектному управлению. В настоящее время заключительную обработку проходит Профессиональный стандарт «Руководитель проектов», разрабатываемый Экспертным советом на базе ассоциации СОВНЕТ. Предположительный срок выхода стандарта – 2015 г. Это должно стать подспорьем для вузовского, коммерческого и корпоративного обучения в области управления проектами;
  • важным фактором развития профессии проектного управления (которой в России официально тоже нет) является профессиональная сертификация. Приблизительная оценка количества сертифицированных специалистов в России приведена на рис. 2.

Рис. 2. Сертификация в области проектного управления для специалистов

Тенденции в части ИТ систем:

  • включение функционала или терминологии проектного управления в ИТ-продукты, выросшие из смежных областей: документооборот, финансовые системы, аналитические системы, офисные и иные системы. Хорошо это или плохо – судить пользователям систем. Скорее всего, хорошо в тех случаях, когда такое расширение органично покрывает потребности компании в поддержке функций проектного управления. Плохо, когда ограничения «непрофильной» системы начинают критически сдерживать развитие ИТ-поддержку управления проектами;
  • следующий ряд тенденций обозначу все вместе, так как они требуют отдельной статьи: 3-4-5-6 D-моделирование, облачные технологии, российские ИТ-системы, импортозамещение.

«Гуманитарная» волна

Первая волна начинала формироваться во многом под решение масштабных государственных, военно-политических задач. Созданный инструментарий хорошо работает в условиях, свойственных государственным и корпоративным структурам того времени, – с жесткой дисциплиной, высокой административной управляемостью на уровне организаций и персонала.

В 1980 –1990-е гг. персональные компьютеры стали активно использоваться в рамках широкого круга организаций. Начался перенос в бизнес тех наработок, которые ранее были доступны на больших машинах только государству и крупным корпорациям. Произошла конверсия технологий управления проектами в широкий рынок «капиталистического» производства. Здесь сразу стали понятны и ограничения инструментов первой волны.

То, что хорошо работало в условиях дисциплинированного, хорошо подготовленного персонала, могло не срабатывать в условиях свободной предпринимательской воли людей и организаций.

В первой волне были найдены ответы на вопросы: кто, что, когда должен делать, но был слабо проработан вопрос: почему люди станут это делать.

Главная задача, которая решается на второй волне, – как учитывать дополнительные риски и возможности, связанные с человеческим фактором. Для России задачи второй волны стали актуальны в 1990-е, а больше в 2000-е гг., когда страна вышла из заорганизованности советского периода и перестроечного хаоса.

Можно сказать, что если в первой волне решался вопрос технологической сбалансированности системы управления, рационального соотношения всех ее компонентов, то во второй волне – ценностной балансировки системы с точки зрения всех ее участников. Если отдельные участники не находят себя в системе, она тормозит или медленно (либо быстро) умирает.

Наиболее частой проблемой внедрения КСУП является саботаж сотрудников. Технологически на уровне регламентов и обязанностей все может быть определено, но не работает. Выходом может стать создание специальных инструментов для выявления ситуаций саботажа и механизмов их преодоления. Например, при внедрении КСУП мы всегда включаем в систему специальные «дисциплинарные» отчеты по работе в системе, по полноте данных, по выполнению регламентированных операций и т. д. На рис. 3 приведен пример виджитов с дисциплинарными отчетами на главной странице ИТ системы КСУП ДИТ г. Москвы.

Рис. 3. Анализ исполнительской дисциплины

Назначаются люди, которые собирают и анализируют эти отчеты, выделяется специальное время руководителя, когда он смотрит эти отчеты. Руководителю объясняется, что саботаж работы в системе – это умышленное или неумышленное ослабление его персональной управленческой власти, что, естественно, недопустимо.

Другие типичные проблемы, с которыми должна работать вторая волна: снижение или потеря интереса к внедрению КСУП со стороны высшего руководства; скрытые либо явные разногласия ключевых заинтересованных лиц; взаимодействие проектных структур с процессными службами родительской организации.

Примеры инструментов, в разное время активно обсуждаемых во второй волне: мотивация, вовлечение, обучение, деловые игры, коучинг, профили компетенций, персональные профили, лидерство, командообразование (вплоть до использования психотипов при подборе команд), миссия проекта, этический кодекс менеджеров проектов, геймификация, грейды и т. д.

Некоторые современные тенденции и хиты второй волны

Проектные офисы. Становятся важнейшим инструментом внедрения и развития КСУП. В методических рекомендациях Минкомсвязи, Минэкономразвития, Агентства по стратегическим инициативам (АСИ) предписано создавать проектные офисы. Появляются интересные отечественные публикации (Козодаев М.А. Практика построения проектных офисов. Ч. 1, 2 // Управление проектами и программами. 2012. № 3–4.), доклады на профильных конференциях. Весьма многообещающая инициатива по разработке модели работы проектных офисов стартовала в начале текущего года силами Аналитического центра при Правительстве РФ (www.ac.gov.ru) и Центра оценки и развития проектного управления (www.isopm.ru).

Регламенты. Теперь они пишутся не только для того, чтобы зафиксировать правила, на которые можно ссылаться, но и чтобы было удобно читать, понимать и использовать. В ГК «Проектная ПРАКТИКА» положение по КСУП составляет четыре страницы, две из которых – инфографика. Нередко регламенты просят оформить в виде технологических карт, которые можно положить на стол или повесить на стену возле рабочего стола.

Сращивание регламентов и информационных систем. Практически все системы в том или ином виде являются отражением правил работ. В ДИТ Москвы, например, в части претензионной работы системы ПРИЗ технологически карты просто включены в систему, в том числе в визуальной форме. Ведутся профили проектов, от которых зависят и маршруты претензионной работы (рис. 4 и 5). Система сама подсказывает и контролирует последовательность, содержание, сроки выполнения шагов. Отрабатывая те или иные инциденты по работе с системой, внося изменения, организация накапливает знания и лучшие практики по организации процессов.

Рис. 4. Схема жизненного цикла претензионной работы в карточке

Рис. 5. Аналитика по претензиям

ИТ-системы: персонификация и социализация. Заходя в систему, человек должен видеть «свое лицо». Включаются элементы социальных сетей. Например, в Дирекции по подготовке к Универсиаде в Казани попросили в ИТ-продукт включить внутренний чат и новостную ленту. Руководитель с утра просто здоровался через чат и понимал, кто из сотрудников уже на работе. Была реализована возможность отметить «лайком» интересное сообщение и (внимание!) хорошо выполненную работу.

ИТ-системы: дашборды и специальные инструменты поддержки принятия решений. Цикл принятия решений раньше часто выпадал из непосредственной функциональности систем. При этом руководитель – ключевой человек в проекте, который становится ключевым пользователем системы. Для него появились специальные наборы индикаторов о состоянии дел, о необходимости принять решение (рассмотреть запрос на изменение, ответить на «горячий» вопрос, посмотреть результат исполнения поручения и др.); специальные сценарии проведения совещаний (рис. 6).

Рис. 6. Дашборд руководителя

Вовлечение и мотивация: безусловные хиты второй волны. На конкурсе «Проектный Олимп-2014» одним из финалистов стала Белгородская область. Непосредственно за внедрение проектного управления в области отвечает Департамент внутренней и кадровой политики, что само по себе необычно. Но результаты применения инструментов проектного управления просто поражают. С уровня Администрации Губернатора и Правительства области и до уровня муниципалитетов руководители и сотрудники знают, понимают и используют проектные механизмы. Введена система проектных грейдов, и более 30% госслужащих имеют грейды. Работает система материальной мотивации и демотивации. И самое важное: люди гордятся тем, что выполняют проекты. Слова одного из руководителей района: «Раньше мне даже ребенку трудно было объяснить, что папа делает на работе. Работы всегда много. А теперь я могу просто перечислить те проекты, которые мы реализуем в районе».

Таким образом, если инструментарий первой волны создает базис, «тело» КСУП, вторая волна вдыхает в нее жизнь. К сожалению, очень часто к пониманию важности «гуманитарных» вопросов люди приходят только после череды ошибок и набитых шишек.

«Кооперационная и интеграционная волна»

«Кооперационная и интеграционная» – наиболее вероятное название текущей волны развития проектного управления. Выделю основные тренды и особенности этой волны.

Кооперация. Ограничение второй волны заключается в том, что КСУП рассматривается преимущественно в рамках одной организации (пусть даже большой). А динамика современного мира, скорость появления и смены продуктов, конкуренция, глобализация толкают компании к кооперации и рассмотрению более широких моделей оптимизации.

В Системной модели В.И. Воропаева в верхней части определены возможные позиции, с которых компания может смотреть на проект: инвестор – заказчик – генконтрактор – поставщик. В зависимости от роли определяются цели компании в проекте, ее риски, доступные инструменты и стратегии поведения.

Как правило, показатели выигрыша для одной стороны являются предметом оптимизации для другой. Заказчик хочет улучшить качество и снизить стоимость, подрядчик, при фиксации уровня качества, стремится увеличить получаемую стоимость и уменьшить себестоимость.

Доминирующая модель поведения участников рынка – жесткая конкурентная игра с нулевой суммой. Компании строят один объект, но реализуют разные проекты – и по целям, и по срокам и показателям. Однако в жизни компании все чаще оказываются «в одной лодке». И срыв, например сроков, «топит эту лодку» для всех участников. Например, ГЧП (государственно-частное партнерство): инвестор – заказчик – подрядчик – пользователь (да, в современной цепочке субъектов проектного управления обязательно появляется пользователь или потребитель). Бизнес выступает соинвестором, подрядчиком, а потом возвращает свои деньги при оказании услуг пользователям за счет построенного объекта. Государство выступает заказчиком, соинвестором, а потом контролирует и обеспечивает выполнение функций по отношению к гражданам (пользователям) на базе построенного объекта. Их роли переплетены, но кооперативные связи в бизнесе впечатляют еще больше. При краудфандинге инвесторами выступают пользователи.

Интеграция. Раньше КСУП внутри компании рассматривался как выделенная система. Отдельный набор инструментов занимался сращиванием компонентов КСУП и родительской организации. Этому, кстати, уделяется много внимания во второй волне.

Но те же факторы, что были описаны для пункта «Кооперация», требуют от организации более быстрых и четких реакций. Третья волна направлена на существенное снижение барьеров внутри компаний (построение проектно-ориентированных организаций) и барьеров между любыми участниками проектов вне зависимости от их роли в проекте и организационной принадлежности.

Целеполагание. Изменение, расширение взгляда на цели и границы проекта – первое, что следует из идеи кооперации. Например, по проекту организации портала госуслуг в ДИТ г. Москвы (www.pgu.mos.ru) в качестве показателей были определены не технические показатели возможности доступа к порталу, а выход на конкретные значения показателей посещаемости портала. Это значит, что в границы проекта автоматически входят: обеспечение качества сервиса (технические характеристики), понятность сервиса (методические вопросы), информированность пользователей (граждан), обученность пользователей и служб, результативность обращений через портал (масса организационных вопросов, входящих в компетенции смежных органов власти). Возникла необходимость создания call-центра, постановки квалифицированной аналитики, чтобы понимать, в чем ограничения системы, и планировать работы по их устранению.

Проектные структуры. Имеются в виду проектные офисы, причем работающие не на одну организацию, а на всех ключевых участников. Примером таких офисов отчасти можно назвать проектные офисы, организованные под эгидой ДИТ Москвы по проектам «Здравоохранение», «Электронный документооборот», «Активный гражданин». В команде проекта «Здравоохранение» даже выпускалась своя газета. Успешность проекта во многом определялась настроем, который был создан в команде, состоящей из представителей более чем десяти компаний.

Общие термины, стандарты, регламентирующие документы. Когда в оперативном проектном режиме вынуждены общаться представители большого количества компаний, повышается роль использования общего терминологического языка. А значит – да здравствуют стандарты по управлению проектами (ГОСТ, ISO), обучение, сертификация! – все, что ведет к выравниванию знаний. В тех же проектах ДИТ г. Москвы хорошую роль сыграла практика разработки уставов проектов, в которых описывались прикладные процедуры взаимодействия сторон. Уставы утверждались руководителями организаций, участвующих в проекте, и служили хорошей основой для организации взаимодействия.

ИТ-системы. Для координации работы многих участников хорошо себя зарекомендовали проектные порталы. В качестве примера можно привести специализированный портал г. Сочи, организованный для Аппарата Правительства РФ. Сейчас подобный портал организуется в интересах координации подготовки к Чемпионату мира по футболу в 2018 г. Проектные порталы активно использовали и уже упомянутые проектные офисы ДИТ г. Москвы.

Когда говорят о снижении барьеров для проектных задач внутри организации, все чаще задачу формулируют не как встраивание КСУП в родительскую организацию, а как перестройку организации под задачи, принципы, процессы, инструменты проектного управления. Термин «проектно-ориентированная организация» (ПОО) использовался, например, при формировании Оргкомитета Сочи. И этот опыт доступен для анализа.

Вместо заключения. Особенности внедрения КСУП

Из значимых тенденций в области проектного управления, которые я еще не упомянул, отмечу следующие.

Первая. Попытка увязать современные характеристики КСУП с национальными особенностями управления и с типами организационных структур. Интересующимся рекомендую прочитать книги А. Прохорова «Особенности русской модели управления» и Генри Минцберга «Структура в кулаке». Структурированное исследование этого вопроса должно обеспечить возможность выбора правильной конфигурации КСУП и стратегии ее внедрения на этапе обследования компании с определением характерных черт ее бизнеса и руководства.

Вторая тенденция связана с этим же вопросом. Снижение риска внедрения КСУП в организациях. Предпринимаются попытки обобщить и взаимоувязать отдельные компоненты КСУП в один продукт (консалтинг, ИТ, обучение) и разработать технологию внедрения, учитывающую основные риски внедрения, особенности компании заказчика и стратегии уменьшения рисков. В части ERP-систем в данном направлении в свое время существенно продвинулся SAP. Нечто подобное сейчас формулируется в разных конфигурациях для проектного управления. В сфере коммерческих структур интересны наработки по продукту ПМ «Форсайт» ГК «Проектная ПРАКТИКА». В области госсектора перспективна работа Минэкономразвития и Аналитического центра при Правительстве РФ по развитию методических рекомендаций Минэкономразвития.

В интересное время мы живем… Хороших вам проектов!

Поделиться:
Спецпроект

Напряженный трафик или Современные требования к инфраструктуре ЦОД

Подробнее
Спецпроект

Специальный проект "Групповой спутниковый канал для территориально-распределенной сети связи"

Подробнее

Подпишитесь
на нашу рассылку