Управление проектами в национальном масштабе

Наталья Соболева, начальник отдела экспертизы проектного управления, компания LM Soft

Методология проектного управления в нашей стране уже несколько лет является государственным приоритетом при реформировании систем управления в разных областях и на разных уровнях. И особенно активно она продвигается последние два года: проектный подход охватил сегодня не только органы государственной власти и крупные государственные организации, но и корпорации, и они, хотя и медленно, но все же переходят на новые принципы менеджмента.

 

Сегодня в коммерческом секторе уже накоплен значительный объем статистических данных, есть много примеров реального внедрения и применения проектного управления в российских компаниях. Однако в госсекторе таких проектов в разы меньше, и, как правило, многим до сих пор приходится ориентироваться на зарубежный опыт. В связи с этим, как нам кажется, будет полезно представить обобщенный опыт компании LM Soft, которая с 2014 г. осуществляет внедрение систем проектного управления в таких структурах, как Министерство промышленности и торговли Российской Федерации и Государственная корпорация по космической деятельности «Роскосмос».

 

Условия и специфика госсектора

Опуская такие общие характеристики, как «повышение эффективности», «наращивание управляемости» и им подобные как сами собой разумеющиеся при любой оптимизации процессов, базовый постулат автоматизации процессов деятельности в госсекторе можно сформулировать следующим образом: государство вкладывает средства в достижение конкретных целей и старается выстроить наиболее удобную и подходящую систему для мониторинга.

В то же время следует отметить, что при создании в федеральных ведомствах или организациях отраслевого масштаба автоматизированных систем проектного управления исполнитель сталкивается с целым рядом ограничений. И в первую очередь к ним относится чрезмерная забюрократизированность процессов внутренней деятельности таких заказчиков. Может показаться странным, но именно четкие бюрократические процедуры, изначально призванные повысить прозрачность всех процессов, закрепить ответственность и усилить контроль, зачастую являются сильнейшим коммуникационным барьером, препятствующим организационным изменениям.

Другие ограничения относятся к различным аспектам собственно информатизации. Среди них можно выделить:

  • необходимость использования отечественного ПО;
  • применение платформ и кода, сертифицированных по определенному классу безопасности;
  • обеспечение возможности работы с системой для организаций с различными внутренними ИТ-стандартами;
  • высокие требования к производительности информационного решения и другие условия.

При создании систем проектного управления в органах госуправления и отраслевых организациях федерального уровня приходится сталкиваться еще и с различными проблемами прикладного характера, преодоление которых становится порой отдельной целевой задачей: например выстраивание взаимосвязей между отдельными, разрозненными государственными контрактами, через которые чаще всего реализуются проекты и программы. Другой распространенной проблемой является то, что деятельность таких госзаказчиков осуществляется в рамках финансовых и контрактных циклов реализации, а не интегрированных технологических, которые существуют в коммерческих компаниях.

Да и сами основные задачи, решить которые призвано внедрение проектного управления, сильно различаются от одного ведомства к другому. Например, для Минпромторга России важно контролировать слабо выявляемую и отслеживаемую связь между результатами конкретных проектов или (на еще более низком уровне) госконтрактов и стратегическими целями, выраженными в виде показателей государственных программ и отраслевых целей. А в «Роскосмосе», напротив, интерес смещается в сторону управления требованиями и мониторинга характеристик как отдельных изделий, так и готовых комплексов.

Влияние всех этих факторов в итоге и приводит к тому, что переход к проектному управлению в каждом случае занимает несколько лет и неизбежно оказывается сопряженным с серьезными трудностями.

 

Проектное управление для федерального мониторинга

В Министерстве промышленности и торговли РФ внедрение автоматизированной информационной системы проектного управления (АИС ПУ) началось в 2014 г. с обследования и формирования пакета нормативных документов, а заказчику она была сдана в 2015 г.

Работа по созданию АИС ПУ строилась следующим образом. На первом этапе была определена базовая модель, включавшая процессы, объекты и функции системы. На втором этапе была запущена плотная работа с широким кругом функциональных заказчиков – как внутренних департаментов министерства, так и подведомственных организаций. Такой подход позволил, во-первых, строить систему сверху вниз, определив ее оптимальную архитектуру уже в самом начале, во-вторых, закрывать на основе обратной связи с рядовыми пользователями не только концептуальные вопросы верхнего уровня, но и локальные проблемы, внося необходимые исправления на лету и тем самым оптимизируя оперативную работу.

Соответственно для АИС ПУ были определены две категории пользователей. Первую составили различные подведомственные учреждения и организации, где использование системы позволило значительно облегчить повседневную деятельность. Таким, например, стал Фонд развития промышленности, в сферу ответственности которого входит оперативная работа по мониторингу проектов предприятий, реализуемых за счет государственных субсидий.

Во второй группе были объединены пользователи, которые в виде АИС ПУ получили инструмент прозрачного мониторинга. В их число, в частности, вошли руководители Минпромторга России, курирующие крупнейшие проекты министерства.

Регламент, закрепляющий ведение проектов в АИС ПУ, был утвержден в январе 2017 г. В настоящий момент в рамках проектных процессов министерства ведется примерно полторы тысячи проектов, а ряд департаментов включает в техническое задание для исполнителя обязательность применения проектного подхода и отчетность по проектам через АИС ПУ. Через проекты осуществляется также переход на мониторинг и управление государственными программами.

Вместе с тем, несмотря на уже достигнутые результаты, все еще продолжается активная работа по распространению принципов проектного управления на всю основную деятельность Минпромторга России. Как ожидается, этот процесс может занять не менее трех лет.

 

Проектное управление в масштабах отрасли

В отличие от проекта в Минпромторге России, внедрение системы автоматизации проектного управления в Госкорпорации «Роскосмос» еще не закончено, в настоящий момент апробируется на ряде пилотных проектов и программ, а нормативная документация разрабатывается параллельно с созданием информационной системы и подготовкой кадров.

Как уже отмечалось, эти два проекта отличаются друг от друга своим целеполаганием, а оно, в свою очередь, обусловлено различиями в самом характере деятельности учреждений. Если Минпромторг России, выступая в качестве отраслевого регулятора, в первую очередь ориентируется на применение модели проектного управления для обеспечения эффективного мониторинга текущей деятельности отраслевых организаций, то для «Роскосмоса» как системообразующего производственного холдинга прежде всего актуальна управленческая составляющая проектной методологии.

В связи с этим при создании автоматизированной системы в «Роскосмосе» нам приходится закладывать более высокую степень детализации информации и разрабатывать дополнительные инструменты для обработки значительно большего объема данных для принятия управленческих решений. Например, одной из задач системы является анализ взаимовлияния условий реализации Федеральной космической программы России на 2016–2025 гг., Федеральной целевой программы «Развитие космодромов на 2017–2025 гг.» и текущих отраслевых программ, проектов и договоров с последующим сценарным моделированием: как изменение одних условий и параметров повлияет на все остальные – вплоть до характеристик отдельных комплексов и изделий.

Несмотря на повышенную трудоемкость задач проектной автоматизации в «Роскосмосе», запланированные сроки перестройки основных областей его деятельности в соответствии с принципами проектного управления составляют около двух лет, т. е. ощутимо меньше, чем в Минпромторге России.

Парадокс объясняется тем, что в отличие от федеральных министерств и ведомств в любом крупном отраслевом холдинге существуют четкие вертикальные связи между его тематическими подразделениями и отраслевыми предприятиями. Наличие таких связей значительно упрощает и ускоряет процесс создания сквозной модели проектного управления, поскольку позволяет сократить количество итераций как при ее доработке, так и при дальнейшем распространении в самой организации и на нижестоящих уровнях.

 

Принципы успеха

В целом же приведенные примеры показывают, что для эффективного преодоления отмеченных в начале статьи сложностей исполнитель при создании системы проектного управления в ведомствах и государственных учреждениях федерального уровня должен в обязательном порядке следовать как минимум трем базовым принципам.

Во-первых, ему необходимо с самого начала выстраивать в организации целостную систему как с точки зрения методологии, так и информатизации. Это, в свою очередь, предъявляет жесткие требования к уровню квалификации специалистов по внедрению: команда консультантов уже изначально должна обладать глубокими компетенциями в прикладной области и реальным опытом работы в сфере проектного управления.

Во-вторых, еще до начала внедрения вся так или иначе относящаяся к делу нормативная документация должна быть досконально изучена инсталляторами. Специфика учреждений и ведомств федерального уровня такова, что любое несоблюдение существующих регламентов и формальных правил при перестройке внутренних процессов может критически сказаться и на работоспособности системы проектного управления, и в конечном счете на репутации интегратора в глазах заказчика.

Наконец, третий принцип предполагает обязательный поиск внутри заказчика инициативных групп, готовых со своей стороны проводить тестирование и обкатку готовых участков системы проектного управления. При этом в идеале желательно наладить плотное взаимодействие с ними еще до начала проекта. Интерактивный подход позволяет максимально адаптировать проектную методологию к существующим у заказчика практикам взаимодействий, а также соблюсти сроки по запуску системы в эксплуатацию.

 

 

Поделиться:
Спецпроект

Форум «ИТОПК-2020» оценил потенциал господдержки

Подробнее
Спецпроект

Напряженный трафик или Современные требования к инфраструктуре ЦОД

Подробнее

Подпишитесь
на нашу рассылку