Прогнозирование как один из элементов стратегического управления помогает бизнесу адаптироваться к рыночным условиям, свести к минимуму риски и повысить шансы на достижение целей. Кто в компании отвечает за прогноз, какова его роль на турбулентном рынке, чем прогноз отличается от плана и бизнес-обязательства? На эти и другие вопросы участники вебинара искали ответы вместе с независимым экспертом по IBP / S&OP, преподавателем РАНХиГС Валентином Толкуновым.
Предваряя разговор на заданную тему, эксперт заметил, что наступивший год обещает быть динамичным и разноплановым, в частности, есть понимание снижения ставки рефинансирования. Некоторые факторы, конечно, могут измениться под влиянием внешних условий. Тем не менее, вопросы интегрированного бизнес-планирования, выстраивания и адаптации процессов всегда актуальны, особенно на сползающем рынке, который ищет точки оптимизации. Пока ставка высокая и деньги дорогие, оптимизация носит преимущественно внутренний характер. Интегрированное бизнес-планирование позволяет предприятиям искать возможности для оптимизации.
В рамках вебинара эксперт акцентировал внимание не столько на инструментах, сколько на зонах ответственности за прогнозирование, поиске ответов на вопросы, кто владеет спросом и почему это важно для интегрированного бизнес-планирования. Как показывает практика, во многих компаниях нет единой точки зрения относительно составления прогноза (аргументы коммерческого отдела на этот счет не слышат в оперативном отделе), зоны ответственности не распределены (все отвечают за прогноз, а на самом деле никто не понимает, за что именно). Логистика как последнее звено в цепочке поставок нередко оказывается в роли козла отпущения и потому на самом деле отвечает за все. Не менее злободневна проблема низкого уровня прогнозирования плана продаж.
В ряде компаний прогноз существует, но не является рабочим инструментом для принятия управленческих решений. И это приводит к дефицитам (продали больше прогноза, а плечо поставок негибкое) или избыточным запасам (риски хранения излишков), что, в свою очередь, оборачивается неэффективным использованием ресурсов и упущенными возможностями.
Постоянные конфликты между функциями (коммерции и логистики) не позволяют преодолеть разногласия между отделами. Основная причина, по мнению эксперта, кроется в отсутствии четкой ответственности за управление спросом. Коммерческий отдел склонен завышать прогноз для логистики (нужен запас) и занижать для финансового отдела (с обоснованием поиска клиентов, рыночной ситуации и т. д.).
Природа прогноза
Эксперт рекомендует усвоить, что прогноз не будет точен на 100%. Стремиться к такому уровню нет ни экономического, ни математического смысла. Ведь прогноз – это научно-обоснованная гипотеза о будущем спросе, а не гарантированное обещание результата. К нему нужно подходить как к инструменту для принятия решений в условиях неопределенности.
Прогноз базируется на исторических данных, математических моделях и экспертных оценках рыночной ситуации. Природа погрешности в том, что сохраняются неизбежная неопределенность и допустимая ошибка прогнозирования. Основная цель в данном случае – поддержать управленческие решения по закупкам, производству и логистике, а не пытаться угадать точный факт.
В то же время важно повышать точность прогноза, и для этого следует понимать, кто ответственный за прогноз в компании, в чьих руках это научное обоснование или гипотеза. Прогноз оказывает влияние на товародвижение (сколько чего произвести, где продукция будет храниться и т. п.).
Элементы прогнозной модели
Среди базовых элементов прогнозной модели эксперт выделил четыре. Первый – сбор данных, анализ исторических продаж, сезонности, трендов и внешних факторов рынка. Второй – формирование предположений: определение ключевых допущений о поведении рынка, конкурентов и потребителей. Третий – расчет прогноза: применение статистических методов и моделей машинного обучения для получения прогнозных значений. Для В2В сегмента в приоритете первые два элемента (кто клиенты, каковы коммерческие условия, внешние факторы, оказывающие давление на дистрибьюторов), для ритейла, где товары ведут себя динамично, важен выбор статмоделей. Четвертый базовый элемент – оценка неопределенности: анализ интервалов и сценариев для понимания границ возможных отклонений.
При рассмотрении сценарной истории (движения согласно прогнозу) выбирается интервал, на который следует прогнозировать наиболее тщательно, чтобы получить максимальный операционный эффект. При этом интервал должен обновляться с определенной регулярностью и частотой. И чем более агрегированный прогноз, тем он точнее. По словам эксперта, на уровне страны попасть в точку легче, чем на уровне конкретного артикула (бренда).
Многоступенчатый процесс
Еще одно правило гласит, что процесс прогнозирования многоступенчатый. Основной управленческий вопрос – кто отвечает за спрос. Возможны четыре ответа: коммерческий отдел, отдел маркетинга, финансовый или отдел планирования. Правильные варианты, по словам эксперта, – коммерческий отдел и отдел маркетинга. Но отправляют прогноз в отдел планирования сотрудники коммерческого отдела. Они же отвечают за процесс прогнозирования спроса. Правда, в ряде случаев многое зависит от структуры компании.
Если в компании не назначен ответственный за спрос, значит, эта функция за операционным отделом, поскольку его сотрудники ближе к клиенту (заказывают, поставляют товар). Коммерческий отдел, как правило, спрашивает с них: почему перезатарились или недозатарились?
Так бывает, когда в компании не задумывались о соответствующих процессах, либо коммерческий отдел не горит желанием взять на себя эту функцию. В такой ситуации внедрять интегрированное бизнес-планирование крайне сложно, отметил эксперт и рекомендовал делегировать функцию прогнозирования коммерческому отделу, а также предварительно согласовать горизонт прогнозирования. Перевести зону ответственности за прогнозирование спроса в коммерческий отдел весьма непросто (в одном из кейсов эксперта это заняло полтора года).
Следует принимать во внимание, что прогноз не равен плану. Завтра будет мороз (это прогноз), поэтому следует подготовить теплую одежду (план действий). План должен быть максимально точным относительно возможностей компании и ее ресурсов. План как путь к достижению цели – это согласованное решение, учитывающее прогноз, ресурсы и стратегические цели.
Наряду с прогнозом и планом есть обязательства – управленческая ответственность за достижение конкретного результата. Это принятие ответственности за выполнение плана. Весьма распространенная ошибка многих компаний в том, что они смешивают эти понятия (уровни), что приводит к размытости ролей и ответственности.
Владелец прогноза
В ряде случаев интегрированное бизнес-планирование не работает. И на то есть причины. Первая – планировщик без рычагов («отвечает» за прогноз, но не имеет полномочий или влияния для его реализации или корректировки). Интегрированное бизнес-планирование сродни искусству обратной связи.
Вторая причина – коммерческая функция прописана без обязательств. Отдел коммерции предоставляет цифры, не принимая на себя реальной ответственности за их достижение. Третья причина – финансовый отдел анализирует результаты только постфактум, не участвуя в формировании прогноза и планировании. И четвертая причина в том, то ИБП для компании – формальный ритуал, не приносящий реальной пользы. По выражению эксперта, формализм – убийца бизнес-планирования.
При появлении владельца прогноза обеспечиваются дисциплина данных, их регулярное обновление и анализ; устанавливаются согласованные горизонты планирования, учитывающие специфику бизнеса. Субъективные пожелания уступают место обоснованным и подкрепленным цифрами прогнозам. Расширяются возможности разработки и анализа сценариев развития событий. В результате решения становятся преактивными и стратегическими, а не реактивными, принимаемыми только после того, как проблема дала о себе знать.
Светлана Иванова, Connect
